A construção do conhecimento estratégico

A construção do conhecimento, em qualquer área que se queira desenvolver, requer alguns pré-requisitos que devam primar não apenas por patamares plausíveis de serem atingidos, mas na tentativa de evitar pura e simplesmente o ato de intuir. A possibilidade de brotarem idéias detentoras de eqüidade e até de opulência criativa são vertentes caudatárias da construção do conhecimento e aqui pode-se fazer uma ressalva. Do conhecimento, pensamento e reflexão estratégica. Buzzi nos dá uma visão de como ele percebe as idéias. Para ele “A infinidade de idéias dá conta da inesgotável riqueza de nossas sensações. Todas as idéias promovem o encontro do pensamento com os diversos aspectos do real”.

 

Em que pese a necessidade cada vez maior de nos imbuir do processo de reflexão e desenvolvermos uma atividade mental criativa, precisamos ter cuidado ao nos depararmos com a nossa verdade. A verdade, quer mitológica, mítica ou o centro de nossos pensamentos constitui-se, numa percepção de De Bono em “um dos perigos mais óbvios da verdade é a arrogância. Quando você acredita estar de posse da verdade, pode exercer o direito de oprimir outros que pensam de maneira diferente”.

 

O conhecimento erudito ou adquirido por meio do dia-a-dia laboral e, através dele, a reflexão é composto não apenas por conceitos, ainda que de pensadores que merecem toda consideração, mas também por processos interface entre segmentos que merecem um processo analítico. Dessa forma, poderíamos inferir que quatro elementos são basilares para a espiral do conhecimento: a socialização, a externalização, a internalização e a combinação.

 

Na socialização contemplaríamos o compartilhar experiências, o treinamento prático (conhecido no meio acadêmico com on the job), e o brainstorming (quer através da dialética ou da fertilização cruzada). Em síntese, a socialização poderia ser resumida na intenção e atuação de trabalhar cooperativamente com outras pessoas, de ser parte da equipe. Aproximadamente dez anos passados, realizamos uma consultoria num grupo denominado (hipoteticamente) de GAMA. Esse grupo estava diversificado em 11 empresas. Era composto, entre outras, por supermercados, engenho de arroz, revenda de automóveis, etc. O detalhe é que o proprietário evitava que as dificuldades de uma das empresas fossem do conhecimento das demais e, assim, sucessivamente. Antes de iniciarmos as ações estratégicas, como de hábito, realizamos uma diagnose da cultura da empresa. Predominou, com 87% de pontuação, uma cultura Diretiva (ou seja, absolutista). Após longas reuniões com o Presidente e diretores, conseguimos clarificar para o Executivo-mor do grupo GAMA da necessidade de uma comunicação mais intensa entre as diversas empresas. Fomos enfáticos na prioridade da democratização (hoje o termo socialização está mais em voga no Brasil) da informação sob pena, e aqui faço uma analogia, de presenciarmos entre os funcionários um processo de felonia. A partir de então, quinzenalmente, cada empresa dispunha de duas horas para numa reunião com as demais empresas do grupo (deve-se ressaltar que integravam as reuniões somente Diretores e Gerentes), compartilharem seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades. A primeira hora era destinada à exposição e a hora residual ficava disponível para comentários e sugestões dos demais participantes. O resultado, já esperado por nós, foi que as empresas do Grupo GAMA passaram a conhecer-se com mais profundidade. A perceberem que não se constituíam numa “ilha isolada”, que muitas das dificuldades encontradas eram similares e, mais ainda, que com a troca de idéias (o que denominamos de Fertilização Cruzada segundo o Dr. Antonio Rubbo Müller) poderiam ajudar-se e solucionar problemas. Um aspecto merecedor de atenção ocorreu quando os diretores perceberam que estavam elaborando, indiretamente, o Planejamento Estratégico não apenas de suas empresas, mas possibilitando que o Grupo GAMA também o fizesse. Ao final, o imagético passou a ser uma constante no Grupo.

 

Na externalização, a qual pode ser delineada por metáforas, por analogias (como quando definimos uma similitude entre a cultura Neutra e a tragédias da Madame Buterfly). Um outro aspecto merecedor de referência direciona-se ao diálogo ou reflexão coletiva. Poderíamos simplificar que a externalização é uma das chaves para a criação do conhecimento, mais precisamente, criar conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Com relação ao diálogo e reflexão coletiva, tivemos oportunidade de verificar que esses procedimentos, em muitas ocasiões foram proativos no Grupo Extremo Sul. Esse Grupo, cujo presidente é o hoje Deputado Federal Érico Ribeiro, tinha por costume todas as manhãs (diretores, assessores e alguns gerentes) reunir-se de forma informal, aleatoriamente, na sala de um dos diretores para um café descontraído. Ali se discutia de tudo, futebol, anatomia feminina, crises mundiais etc... Porém, jamais numa dessas reuniões diárias (e tivemos oportunidade de atuarmos no Extremo Sul por 5 anos), saiu-se sem a solução para um problema. Independente de que empresa fosse (eram 23 que integravam o Grupo naquela ocasião). Ou seja, ao natural, sem o ranço acadêmico, praticávamos uma reflexão coletiva. Muitas das decisões de ponta do Grupo foram ali postuladas. Quando, ocasionalmente, algum diretor ou assessor começava a deblaterar, ainda que efêmero, logo em seguida os demais acalmavam os ânimos daquele personagem. A exemplo do Grupo GAMA, essas reuniões ocorridas no Grupo Extremo Sul, tem-nos servido de exemplo em sala de aula (Fundação Getúlio Vargas) e em nossas conferências. Reiteramos que a reflexão coletiva deve pautar por ser, inesgotavelmente, informal em toda a plenitude que o vocábulo possa comportar.

 

Na internalização podemos contemplar de forma eloqüente o Modelo Construtivista. Esta postura não invalida os Modelos Condutista e Funcional. Ocorre que a vida íntima de cada organização é que direcionará qual dos Modelos ajusta-se mais a sua condição atual. Isto não se constitui, necessariamente, em fator excludente para que, no futuro, a empresa possa optar por outra modelagem. No Modelo Construtivista, ou seja, aprender fazendo (on the job), poderemos potencializar as capacidades inerentes a cada empregado (colaborador, recursos humanos, talentos humanos, empregados, seja lá a denominação que for). Através desse mecanismo, a empresa viabiliza a criação do conhecimento organizacional. Ou, sendo mais pragmático, essa criação do conhecimento organizacional comportando em si mesma a capacidade de identificar problemas, presentes ou futuros, obstáculos e oportunidades. E, em assim sendo, compreender a essência do binômio já comentado anteriormente da percepção x prospecção.

 

Todavia, impõe-se explicitar, que a internalização, necessária e imprescindível, jamais deve se constituir num fim em si mesma. Indubitavelmente, a empresa deverá pautar por duas situações primordiais:

 

a) conhecer-se a si mesma. E esta colocação, como a máquina do tempo, conduz-me a um passado alegre e descontraído. Por ocasião das aulas de História do Silvininho (Dr. Silvino Joaquim Lopes Neto – Colégio Gonzaga) que, ao falar-nos sobre Mitologia, salientava que no frontispício do Oráculo de Delphus estava escrito CONHECE-TE A TI MESMO. Sabe-se, modernamente em Estratégia, que a prioridade das organizações é detectar seus pontos fortes e seus pontos fracos. Isto é, conhecer-se a si mesmo em primeiro plano. A explicação é lógica. Ao conhecer os Pontos Fracos, a empresa envidará seus esforços no sentido de depurá-los. Como conseqüência, ao depurá-los, diminuirá suas fraquezas e, simultaneamente, amenizará o impacto das ameaças externas. Ato contínuo potencializará seus Pontos Fortes. Reitero que a lógica do raciocínio centra-se que pontencializando seus Pontos Fortes poderá acabar de vez com as Ameaças. Mais ainda, terá condições de efetuar um efeito sinérgico nas Oportunidades que a ambiência externa está oferecendo. Em síntese: a internalização, o conhecer-se a si mesma, simboliza o cerne da empresa.

 

b) Facilitar a comunicação. Ao longo de minha vida profissional tive oportunidade de realizar 77 consultorias. Duas situações foram traumáticas: a avidez do empresário em querer implantar de imediato O Plano de Ação Estratégico, sem antes efetivar uma coleta de informações adequada e a comunicação interna inadequada. A comunicação distorcida foi responsável pelo insucesso de implantação de aproximadamente 54% das empresas que trabalhamos como consultores. Reside aqui um ponto nevrálgico. Ou o consultor impõe uma dinâmica sistemática de fluir as informações ou, e isto, às vezes é lamentável, não realiza sua consultoria. Ou o empresário confia na capacidade do consultor ou, que com sua equipe, desenvolva seus projetos. A comunicação, além de repousário de incertezas poderá ser caudatária do embrião de criar organizações informais antagônicas às organizações formais.

 

Na combinação encontraremos a forma de raciocinar de maneira interpolativa entre o conceitual e o analítico desprovido de paradigmas. Nesse sentido, poderemos deduzir que o academicismo deixará de ser um fator primordial no contexto da combinação. Tal raciocínio nos conduz aos cursos de MBA, seja lá em que país for, como espiral do conhecimento desprovido do ranço acadêmico. Mas centrado, principalmente, nas experiências interativas entre professores e alunos e entre os próprios alunos. Em Santo André, num dos conveniados da Fundação Getúlio Vargas, a STRONG, tivemos oportunidade de encontrar numa prova da aluna Rita de Cássia Burkart (turma ABC/GE 28) uma frase que nos fez pensar e analisar mais detidamente: “A especialização abre caminhos para o aprimoramento, a inovação e o refinamento de idéias e conceitos”.

 

Ora, despertou-nos atenção a colocação “refinamento de idéias e conceitos”. Reside, aqui, com toda a intensidade possível, que o vocábulo possa contemplar um dos pontos cruciais da reflexão e do pensamento estratégico e, conseqüentemente, da administração. Justamente a falta de trabalhar-se com conceitos. Observamos na vida acadêmica, e mesmo na de consultoria, que as pessoas não estão preocupadas com os conceitos. Querem ir direto à ação propriamente dita. Mais tarde, como robotizados, ficam inseguros quanto ao rumo a seguir. O refinamento das idéias e os conceitos são precedentes de qualquer modelagem que se queira implantar numa organização.

 

Fonte

SILVEIRA, Clóvis Massaúd da. A construção do conhecimento estratégico. Disponível em: <http://www.clovis.massaud.nom.br/artigos20.htm>.