A administração em transformação
O cliente
como fonte de informações nas empresas qualidade em serviços ao cliente: nova
ferramenta competitiva da administração
1.
INTRODUÇÃO
A guerra
no mundo dos negócios voltou-se para um novo campo de batalha. Na década de
1960, o lema para se conseguir vantagens sobre a concorrência era o Marketing.
A década de 1970 foi dedicada à Produtividade, obtida através da racionalização
de custos e na década de 1980, foi a vez da Qualidade, na sua versão Total.
Hoje a competição chegou a um quarto do campo de batalha – a Qualidade nos
Serviços ao Cliente é a ferramenta competitiva da década de 1990.
[...]
Com a
globalização da economia os padrões de qualidade são cada vez mais elevados, os
preços caem cada vez mais, tornando a competição feroz. Na falta de formas
significativas de distinguir produtos e serviços essenciais, as pessoas
decidiram fazer negócios com base em como esperam ser tratadas. Como as
empresas brasileiras estão se comportando frente à esta realidade? Para a
maioria das empresas o caminho para a organização interessada em sobreviver e
liderar é diferenciar seu negócio da concorrência, através da preocupação
permanente com a Qualidade nos Serviços ao Cliente, de forma a construir e
sustentar uma vantagem competitiva.
2.
QUALIDADE EM SERVIÇOS: ALGUMAS DEFINIÇÕES
De acordo
com Lobos (1993, p. 66), define-se qualidade em serviços como “antecipar,
atender e exceder continuamente os requisitos e as expectativas dos clientes”.
E, segundo análise do referido autor, a qualidade de um serviço está
relacionada a três fatores:
·
desempenho:
que é a razão do serviço em si;
·
atendimento:
são os aspectos referentes ao ato da prestação o serviço;
·
custo:
quanto é pago pelo serviço.
Num breve
histórico pode-se afirmar que a Qualidade em Serviços é uma corrente de
pensamento emergente, com origens em países europeus, como Suécia e Inglaterra,
e ainda carece de um conjunto coerente de métodos próprios de trabalho. Embora
siga princípios idênticos aos da Qualidade Total, - ex.: foco no cliente, sero
erro, etc. -, requer ainda outros que lhe são exclusivos (ex.: o momento da
verdade, o ciclo do Serviço, etc.).
[...]
3.
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS
A
Administração de Serviços, definida por Albrecht (1994), é um enfoque
organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo
cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa. E de acordo com
esta filosofia, toda a organização deve atuar como um grande departamento de
atendimento ao cliente, construindo uma cultura de serviço que faz da
excelência do serviço prestado ao cliente uma missão reconhecida para todos os
membros da organização. Começando com a responsabilidade da alta administração
quanto à definição da missão da empresa e à especificação da estratégia
necessária para fazer da qualidade do serviço a chave do sucesso da empresa.
Os
autores especializados em serviços costumam utilizar como exemplos de empresas
excelentes, gigantes como IBM e Xerox, Frito Lay e Nordstrom, SAS e British
Airways. No contexto nacional os exemplos mais citados pertencem à categoria de
“casos isolados”, como TAM, Localiza e AMIL. O que diferencia essas
organizações das medíocres chama-se “excelência de serviço”, que segundo
Albrecht (1994, p. 13) é “um nível de qualidade de serviço, comparado ao de
seus concorrentes ; que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus
clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido,
conquistar uma participação de mercado acima do que seria considerado natural,
e/a obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes”. E essa
excelência de serviços se baseia em três características. Segundo Albrecht e
Zemke, citados por Lobos (1993), as três características são denominadas e
Triângulo dos Serviços, compostas por: uma Estratégia de serviços bem
concebida;
Sistemas considerados amistosos pelos seus usuários; e Gente voltada para a
satisfação do cliente. Porém Lobos (1993) acredita que faltou-lhes considerar
ainda uma quarta característica: a Estrutura de Apoio, técnico e
administrativo, capaz de suportar as três anteriores.
[...]
A
primeira característica das Organizações de Serviços bem sucedidas é possuir
uma Estratégia de Serviços, percebida pelos clientes e capaz de permeabilizar o
comportamento da Linha de Frente.
[...]
Para
Davidow & Uttal (1991) desenvolver uma estratégia nada mais é do que
segmentar os clientes de acordo com suas expectativas em relação aos serviços,
descobrir quais são exatamente essas expectativas e defini-las ou ajustá-las de
modo que correspondam a sua capacidade de oferecer o serviço.
[...]
[...] a
estratégia de serviços é parte central de uma estratégia comercial da empresa
[...] porque define a cultura interna da empresa, assim como sua imagem externa
desejada. [...] Deve incluir, além das necessidades e expectativas dos
clientes, as atividades dos concorrentes e visão do futuro. Ou seja, saber o
que os principais concorrentes estão fazendo, utilizando uma das formas mais
rápidas, baratas e úteis de se obter inspiração para melhorar a Qualidade em
Serviços, o “Benchmarking”.
[...]
Os
autores Davidaw & Uttal (1991) elaboraram um plano de seis etapas para se
adquirir um Serviço Total ao Cliente e a primeira etapa diz respeito a
elaboração de uma estratégia de serviço. As etapas seguintes seriam: Fazer com
que os gerentes comportem-se como fanáticos pelo serviço ao cliente.
Concentrar-se na motivação e treinamento dos funcionários; Projetar produtos e
serviços que possibilitem um bom serviço ao cliente; Investir numa
infra-estrutura de serviços; Monitorar a realização dos objetivos do serviço ao
cliente.
[...]
4. O
NOVO CONSUMIDOR E AS EMPRESAS BRASILEIRAS
No Brasil
surge um novo consumidor, muito mais exigente, crítico, bem informado dos seus
direitos e com coragem de reclamar. [...] o novo cliente dos anos 90, no
Brasil, é a primeira geração de clientes diplomados, maduros e conscientes. Que
preferem os produtos ou serviços que garantam a melhor relação custo/benefício,
o maior agregado de valores pelo mesmo montante de dinheiro.
[...]
Mas será
que as empresas nacionais estão tão empenhadas assim em ouvir o cliente?
Segundo uma enquete realizada pela HSM promoções (Marketing News, p. 8) o
empresariado nacional ainda não prioriza o cliente como deveria. Eis os números
da pesquisa:
·
51%
dos executivos entrevistados ocasionalmente dedicam seu tempo a ouvir clientes.
·
42%
dos designers e o staff de pesquisa raramente se dedicam ao consumidor final.
·
29%
nunca usaram o banco de dados dos clientes para detectar novas oportunidades de
marketing.
·
10%
apenas analisam com freqüência seus clientes atuais para buscar novas
oportunidades.
Entre
esses dez por cento estão as empresas que conhecem profundamente os anseios de
seus clientes: são aquelas empresas [...] que estão adaptadas aos conceitos do
Primeiro Mundo. [...]
Essas
empresas utilizam todos os instrumentos possíveis para ouvir os clientes.
[...]
A
consultoria paulista Gouvêa de Souza & MH, especializada em desenvolvimento
empresarial no comércio, resolveu saber por que isso acontece. Saiu a campo,
ouviu 1.100 empresas em todo o país e chegou a conclusões preocupantes. A
pesquisa publicada pela Revista EXAME (Ponce de Leon, 1991, p. 94), identificou
os instrumentos de participação dos clientes, utilizados pelas 1.100 empresas
do comércio – em % do universo pesquisado. Eis os resultados:
·
Caixa de sugestões
.................................... 16
·
Pesquisa direta
.......................................... 15
·
Balcão de Atendimento ..............................
12
·
Sugestões informais
................................... 04
·
Controle pós-venda
.................................... 04
·
Encontros periódicos
.................................. 03
·
Não participam
.......................................... 46
QUADRO 1:
INSTRUMENTO DE PARTICIPAÇÃO DOS CLIENTES
A julgar
pelos resultados apurados pela Gouvêa de Souza, as empresas não tem o hábito de
manter os ouvidos alertas às opiniões dos consumidores. Quase a metade dos
entrevistados não possui nenhum canal de comunicação com os clientes. Para
piorar, apenas 4% têm serviço de controle pós-venda. Se houver habilidade em
distinguir o que é realmente importante numa reclamação, ela pode vir a ser
mais valiosa que uma pesquisa estruturada. Algumas empresas instalam uma Central
de Atendimento a Clientes, mas essa forma não pode ser a única dentro da
empresa a ouvir os clientes insatisfeitos que se decidem a falar. Muitas das
maiores Organizações Manufatureiras do país - Volkswagen, Sadia, Sharp, Nestlé,
Du Pont, etc. – hoje possuem Centrais de Atendimento a Clientes. Dentre as
Organizações de Serviços constam-se poucas, tais como Credicard, American
Express e Banco Nacional. [...].
Segundo
Rosseto (1994) pesquisas americanas da Technical Assistance Research Programs,
Tarp, mostram que um cliente que reclama e fica satisfeito com a condução de
sua queixa, tem um índice de fidelidade de 92%. Se reclama e fica insatisfeito,
o número cai para 23%. Saber lidar eficientemente com as reclamações dos
clientes é uma preocupação entre as empresas dispostas a entender a voz do
cliente. De acordo com Walker (1991) as reclamações constituem a parte não
solicitada do processo de ouvir os clientes e proporcionam muitas
oportunidades: de identificar os pontos fracos; de corrigir os problemas; de
recuperar um cliente; de incentivar a fidelidade.
[...]
5. A
IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA
Estamos
na Era dos Serviços, onde uma das tendências mais importantes do mundo
empresarial moderno é a transição de uma economia baseada na produção para uma
economia baseada no serviço. Para Cannie & Caplin (1994) como quer que
chamemos esta era, entramos em um período dominado por companhias que realizam
em vez de produzir. Como resultado, os clientes dessa nova era se concentram na
qualidade dos serviços torna-se a nova “via expressa” da economia mundial.
[...]
Temos,
entretanto, somente uma minoria de empresas de fato fornecendo serviços com
qualidade e a cada dia, mais clientes estão decidindo fazer negócios com as
organizações que realmente satisfazem as suas necessidades.
[...]
Como
afirma Albrecht (1994, p. 247), na “Era dos Serviços, o serviço não é apenas
alguma coisa sobre a qual os administradores devem pensar de vez em quando; ele
é a administração”.
6.
CONCLUSÕES
Apesar da
crescente importância do Setor de Serviços na economia e das prateleiras das
livrarias especializadas em negócios estarem abarrotadas de livros (na maioria
de procedência estrangeira) que pregam o culto ao Cliente e a Qualidade no
mundo dos Serviços, raramente encontramos, no Brasil, empresas que forneçam um
serviço de excelente qualidade e que tenham uma cultura voltada para o cliente.
Com a
abertura da economia, o Brasil elevou extraordinariamente os padrões
competitivos da indústria, comparado às Organizações de Serviços, estas se
encontram a anos-luz dos padrões mundiais de eficiência. [...] No entanto,
apesar da aparente consciência e das belas palavras das gerentes das empresas,
foram feitas as seguintes conclusões:
·
A
maioria das organizações nacionais não priorizam o cliente como deveriam, pois
“ocasionalmente” dedicam seu tempo a ouvi-lo e muitas não possuem nenhum canal
de comunicação com os clientes.
·
Em
contrapartida há um crescente “senso crítico” por parte dos clientes, que estão
mais maduros e conscientes. Além de estimulados pelo Código de Defesa do
Consumidor, eles estão decidindo fazer negócios com as organizações que
realmente satisfaçam suas necessidades [...].
·
É
dada pouca importância a capacitação da Linha de Frente. Uma pequena parcela de
empresas brasileiras já acordou para a necessidade de treinamento, vital para a
saúde de qualquer organização. [...]
·
As
poucas empresas que oferecem serviços com Qualidade, como a TAM, o Boticário, a
Localiza, etc., são sempre citadas, como “ilhas” de excelência, ou casos
“isolados”, nos poucos livros nacionais, em palestras e artigos. Mas, tais
organizações não alcançam a excelência por pura sorte, elas esforçam-se.
Colocam em prática uma estratégia de Serviços com o cliente como ponto de
partida, investem em políticas de pessoal que valorizem a linha de Frente e
contam com canais abertos de comunicação com os clientes.[...]
Em suma,
diante do desafio da globalização, apresentamo-nos como um país dual. Num pólo
há as empresas modernas, com perfil de Primeiro Mundo e que mostram que o país
sabe oferecer Serviços com Qualidade. No outro pólo, merecemos o título de
retaguarda do atraso, onde bom serviço é luxo e conversa fiada. Resta torcer
para que este pólo se converta ao uso da ferramenta competitiva da década de
1990: a qualidade em serviços.
Fonte
LEITE, Ana Patrícia Rodrigues. A administração em transformação. [S.l.: s.n.].
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